Наши координаты:

г.Челябинск, ул. Труда, 84, БД "Петровский", оф. 416

+7 (351) 7-906-916, +7 (351) 247 52 06

e-mail: office@humancapital.ru

Ведущие консультанты:

tatyana@humancapital.ru - Татьяна Лобырина
210979294

office@humancapital.ru - Екатерина Теребова
498885514

lyudmila@humancapital.ru - Людмила Черемисина
270693601

Соотношение материальной и нематериальной мотивации на предприятии

Соотношение материальной и нематериальной мотивации на предприятии.

 

 Мотивированный персонал – залог процветания организации. Но по-прежнему одним из самых противоречивых остается вопрос о влиянии материальных и нематериальных стимулов на качество работы сотрудников. Очевидно, что эффективная система мотивации предполагает баланс этих двух видов стимулов.

Зачастую на предприятии большее внимание уделяют именно материальной системе мотивации. Разрабатываются методы оценки должностей и оплаты труда работников, реализуются стратегии построения системы управления персоналом, ориентированной на квалификацию и способности работников. Но что делать в такой ситуации, когда материальная мотивация является достаточной для сотрудника, а должных результатов компания от него не получает? Или другая ситуация: на протяжении длительного срока сотрудник достаточно успешно работает в компании, а потом эффективность его деятельности резко снижается. В таком случае необходимо обратить внимание на нематериальный компонент мотивации. Кроме того, в качестве ремарки можно выделить актуальность следующего вопроса: как рекрутеру или консультанту выявить особенности мотивационной системы личности руководителя с учетом изменчивости ситуаций производственного процесса. В данном случае нас интересовали, прежде всего, особенности мотивационной сферы руководителей.   

При решении поставленной задачи был проведен теоретически анализ литературы.  В современных исследованиях по менеджменту анализируется такие проблемы, как естественная человеческая тенденция сопротивляться переменам, взаимодействие рационального и иррационального в поведении руководителей, жизненный цикл руководителя и преемственность руководства, утрата энтузиазма и апатия служащих, деструктивные модели руководства  (М. Кетс де Врис, 2004).

Традиционно, проблематика изучения феномена мотивации представлена в  работах таких авторов, как Мюррей Г., Мак – Клелланд Д., Хекхаузен Х.,  Вейнер Б., Ричи Ш.,  Маслоу А., Вилюнас В.К., Срджвеладзе Н.И., Новикова А.А., Юркевич В.С., Серый А.В., Семенов И.Н. и др.

Мотивационная сфера личности включает в себя: потребности, мотивы, инстинкты и другие факторы, детерминирующие поведение человека.  Мотив – это побуждение к деятельности, связанной с удовлетворением потребности субъекта, совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих его направленность. В когнитивных теориях мотивации исходным является тот факт, что все наши действия внутренне мотивированы. Мотивацию следует рассматривать, как механизм выбора форм поведения, заставляющий нас действовать в соответствии с нашим физическим состоянием, с эмоциями и мыслями, а так же с нашими целями и планами, в которых реализуется наше чувство компетентности. ( Фишер Г., Нюттен)

Левин К. понимал поведение, как функцию, детерминируемую актуальным состоянием субъекта и актуально воспринимаемым окружением. Аткинсон Д., расширяя формулу Левина К., вывел личностную переменную – мотив  и предложил модель выбора риска. Актуальная мотивационная тенденция поиска стремления зависит от мотива действия субъекта, его привлекательности и вероятности достижения при сложившихся в данной ситуации возможностях действия.

Существуют еще множество теоретических концепций мотивации. Основной вывод, который можно отметить в таком случае: мотивационная система личности  является сложной, многоуровневой, объемной системой.

В основном выделяют три группы мотивов, образующих мотивационную систему личности: мотивация достижения, мотивация самоактуализации, мотивация творчества.

В данном случае, представлены результаты исследования мотивационной сферы руководителей ряда металлургических предприятий по городу и области. Экспериментальную выборку составили 30 руководителей высшего и среднего звена, контрольную выборку – 30 их подчиненных.  Для изучения структуры мотивации использовался самоактуализационный семантический ТАТ Грязевой – Добшинской В.Г., Нестеровой Н.В., Маркиной Н.В.  Выбранная для исследования методика относится к методикам нового поколения, направленным на диагностику мотивации. Самоактуализациолнный семантический Тат создан   на основе техники репертуарных решеток. В процессе индивидуальной диагностики испытуемый, встречаясь со стимулами неопределенного, проективного содержания, попадает в ситуацию построения субъективных семантических пространств, структурированных полюсами.  В качестве структурных элементов выступают карты Тематического апперцептивного теста Мюррея Г. И Хекхаузена Х. Элементы организованы в семь серий по три карты в каждой. Относительно одной серии испытуемым предлагается осуществить выбор двух похожих между собой карт и противопоставить им третью, отличающуюся от них. Из списка заданных конструктов выбирается высказывание, отражающее содержание двух объединенных карт и одной противопоставленной. В списке 22 высказывания, соответствующие конкретному мотиву. Темы мотивов заданы проективным содержанием карт: мотив надежды на успех, мотив боязни неудач, мотив поддержки с опорой на себя, мотив поддержки с опорой на других, мотив гибкости, мотив творческой направленности.  Таким образом, выявляется мотивационная картина личности, где существует взаимодействия нескольких мотивов, при этом один из них является доминирующим, второй - отвергаемый.

 

В данный момент я представлю наиболее распространенные сочетания мотивов.

  1. БН/НУ – 30% руководителей
  2. БН/П- - 22% руководителей
  3. БН/П+ - 17% руководителей.

Доминирующим мотивом является мотив избегания неудач. Это свидетельствует о том, что руководители сознательно предпочитают проблемные ситуации. При этом, они опасаются оплошности, неуспеха, повторения неудачи, в противном случае результат представляется им слишком легким и малозначительным.  Следовательно, ожидание неудачи придает все полученному итогу.

В первом случае отвергаемым мотивом является мотив надежды на успех. Этот мотив так же принадлежит к группе мотивации достижения. В данном случае он является отвергаемым, следовательно руководители не пойдут на рискованные ситуации, и социальный успех является для него не важным: главное достичь цели с наименьшими потерями для себя, а как она будет достигнута  - не важно.

Во втором  и третьем случае, отвергаемыми являются мотивы поддержки с опорой на себя и на других, которые можно объединить в группу мотивации самоактуализации. Следовательно, руководитель отвергает возможности своего личностного и профессионального развития, когда движется к результату. Он игнорирует мотивы  и ценности самоактуализации, свой внутренний мир, либо то, что предлагает ему окружение. В таком случае, бессмысленно говорить о делегировании полномочий своим подчиненным, он будет сам тащить все дело, даже если в его подчинении находятся талантливые сотрудники.  Такой человек является скорее исполнителем, которому нужен наставник, чтобы помочь реализовать свой потенциал.

Если неудача выбивает руководителя из колеи, то имеет смысл говорить о соотнесении систем материальной и нематериальной мотивации, то  стоит сотруднику повысить окладную часть заработной платы, снизив при этом проценты. В первом случае, замотивировать такого руководителя смогут проблемные ситуации, где требуется преодолевать различные препятствия.   Во –втором случае такого руководителя сможет замотивировать разовая проектная работа, где он сможет самостоятельно работать над заданием. А в третьем случае, такого руководителя сможет замотивировать обучение, где он получит дополнительные знания для расширения собственного кругозора.

Рассмотрим частоту встречаемости мотивационных конструктов, где доминирующим является мотив надежды на успех.

  1. НУ/П-  - 29% руководителей
  2. НУ/Т – 39% руководителей

В первом случае, надеясь на удачный результат, руководитель будет игнорировать те задачи, которые ему предлагает социум и команда. Такой руководитель является абсолютно самодостаточным и не нуждается в чьей – либо поддержке. Он уверен в собственных возможностях и предстоящем результате. В то же время он может быть неадекватным и в оценке своих заслуг при движении к успеху.

Во втором случае, при движении к успеху руководитель будет совершенно игнорировать мотив творческой направленности. Ему совершенно не интересен процесс. Такие руководители обычно требуют только факты и результат, а то, как их достают, его не волнует.

Руководителя с преобладанием соотношения таких мотивов сможет замотивировать только материальная мотивация в качестве повышения оклада или процентной части.

Рассматривая частоту встречаемости мотивационных конструктов, в состав которых входит мотив поддержки с опорой на других, мы видим следующую картину:

  1. П+/П+ -  23% руководителей
  2. П+/П- - 39% руководителей

В первом случае можно предположить, что реализация собственного потенциала контролируется самим руководителем. Возможно, что проверка собственных возможностей и потенциала является, в данном случае, барьером в социальных контактах, что влечет за собой снижение результативности работы. В данном случае, наиболее выигрышна нематериальная мотивация, направленная на повышение внутреннего потенциала руководителя. Кроме того,  необходимо провести работу по налаживанию коммуникативных связей в компании. Вполне возможно, что у  руководителя снижается  эффективность деятельности из – за большого количества проектов, которые он ведет и курирует.

Во втором случае, руководитель организует работу людей так, как ему нужно. Важным является внутренний мир руководителя, его умение жить целостно, самовыражаясь. Ему важно не только то, что он отдает для получения результата, но и то, что получает взамен. Вероятно, что такой руководитель нуждается только в материальной мотивации и то, не всегда она является для него актуальной.

Если обратится к конструктам, где доминирующим мотивом является мотив творческой направленности, то ему противопоставляется мотив поддержки с опорой на других – 39% руководителей.  В данном случае, руководитель на столько увлекается процессом, что не всегда достигает такого результат, который нужен. Он игнорирует те веяния, которые ему посылает внешний мир и, вероятно, группу организовать он не сможет. Для такого человека бессмысленно разрабатывать систему материальной мотивации, ему нужен наставник, который курировал бы всю его деятельность.

Таким образом,  разрабатывать соотношение материальной и нематериальной мотивации в компании возможно лишь при индивидуальном подходе к личности сотрудника, либо при выявлении стратегических мотивационных и смысловых основ работников организации.    

 

 

        

Разработка и создание сайтов Сайт разработан по технологии Флексайтс